的500家制造商，因为这15000家制造商占了中国主要的出口份额，他们的服务需求和其他客户的需求非常不一样。但当时想法一出来，马上就遭到不少反对的声音。很多人难以理解为什么要放弃这么多的潜在客户，甚至部分的现有客户，有钱不赚，太说不过去；而且很多同事当时也担心风险太大，所以该计划就被搁置下来了。
在过去的十几年间，我个人总共拜访了3000多家中国企业，如果再加上我们整个团队的，那就不计其数了。在与这些中国企业的总裁和决策者的沟通过程中，发现大大小小的公司都很想出口，去占领庞大的国际市场。但是，我们却发现并不是任何一家公司都适合从事出口业务的，因为其中涉及不同国家的语言差异、地域差异、文化差异、货币差异、时间差异甚至是对产品认证的差异，另外还有不同国家的贸易政策、商业法规等等差异，当中还存在着很多结汇、诈骗、退货、索赔、政治等诸多风险因素在里面，所有的这些都决定了要做好出口业 务从来都不是件容易的事。而且，我们发现有很多企业都没有做好出口的准备，除了还没有把好产品质量关以外，最重要的是连外贸人才都没有，甚至是懂英文的人才都没有，被别人怂恿一下，或纯粹是跟风，就投入几万元。没有专业的人员跟进和产品竞争力，有效果也很难，优质的买家是不会和这种类型的公司合作的，那怕真的可以接上一两个小单，利润也不会高；而且，这样做还会影响“中国制造”这个民族品牌，拖了民族品牌的后腿不说，还白白浪费了金钱和人力、物力，如果再碰到一些国际贸易诈骗高手，那就亏大了。
当时，中国大部分B2B同行的目标客户都是几千万家中国企业，其中包括大大小小的贸易公司、制造商，甚至还有很多专做冒牌产品的山寨厂和小作坊。一些综合性的电子商务平台，就定位服务于所有行业的所有企业；垂直行业网站也是服务于该行业的所有企业，所服务的企业层次太多，战线太广，目标客户的规模相差甚远。但不同类型的客户，对服务需求的差异非常大，所以我们觉得应该要做市场细分。对于任何一家B2B平台而言，人才和资金等资源都是有限的，与其把资源分薄到几千万家企业当中，还不如认准着力点，把资源都用在一个点上效果来得更大一些。但是，这样的改变还是阻力重重，我们不得不艰难地等待着最佳时机的来临。
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（2）
从2002年下半年开始，因为公司从外部聘请了一位跨国公司的高管担任CEO，我得以从日常管理中抽身，当时也有差不多一年多的时间可以腾出来，专心研究国际贸易服务的战略方向。
当时我找了一位负责中国加入WTO谈判的顾问，兼中山大学国际贸易领域的博士生导师以及5名MBA学生，另加环球市场集团的几位同事，组成了一个出口供应链的服务研究小组，对中国出口的每一个服务节点进行深入的调研分析；其间收集了大量的海关统计数据，以及欧美日等国际贸易发达国家的外贸发展历程资料，详细比较了中国与其他国家的不同发展特点，也征询了大量的国际买家和中国出口型厂家的意见，同时结合我们团队多年的行业经验积累，最终确定了公司现在的这个战略定位方向。在对出口各环节进行深入调研的过程中，我们发现中国虽然有几千万家企业，但是最大的几万家制造商通过直接或间接渠道，占了中国主要的出口份额，另外还有十几万家制造商具备了一定的出口潜力，而其余的企业都不在出口领域，或者只是为这些主流制造商做生产配套，还有出口量很少、完全不出口或根本没出口能力的企业，这给我们整个团队带来了很大冲击。在之前，我们也不断地发现一些实力不强的企业，包括很多贸易公司和部分制造商，没有很好的竞争优势和实力