，哪怕我们做了很多推广工作，但他们获得的效果也不好，而且虽然多次向大量国际买家推荐，但那些买家还是毫不动容，因为他们自己有一套筛选供应商的标准。
经过这次调研，我们发现经过25年的改革开放后，全国整体的出口格局，与老牌的出口国家如美国、德国和日本的情况是非常相似的，就是少数的企业占据了绝大部分的出口份额。以规模来看，这些企业大部分都是中小企业，但却是中小企业中最优秀的；他们处于金字塔比较高端的位置，并和位于最顶端的数量更少的大企业一起贡献了这些国家出口总额中的大部分。中小企业 群体的这个概念实在太广泛了，应该对这个群体再进行细分。因为比例占少数的最优秀和最具发展潜力的中小企业，与其他中小企业之间的区别真的非常之大，可能是因为在中国成立公司太简单太容易了，但能够运作得好又是另外一回事。
良莠不齐的企业混杂让优质制造商很不舒服，优质买家投诉不断
在2003年的时候，我们的发展还是比较顺利的，同时也已经启动了香港的上市项目，但对客户群体设定门槛还是不太敢做，大家觉得暂时也不适合有太大的变化，一切为了稳定发展，这确实有点无奈，真的有人在江湖身不由己的感觉！不过还好的地方是，相对而言，我们之前一直都有相关服务优质客户的想法和思路，所以当时大部分客户的实力也是非常好的，只是还存在对小部分客户没有进行把关，这导致了少数良莠不齐的小作坊、专做冒牌的山寨厂，还有各种实力参差的贸易公司充斥其间。这样，一方面让一些优秀的中国制造商客户感觉到同处这样鱼龙混杂的企业群体中很不舒服，他们认为自己的品牌形象被严重影响了；另一方面，国际市场上出现了对我们部分客户的产品仿冒行为进行投诉甚至起诉的事件。这些事件也一直在困扰着我们；更可怕的就是，一些优秀国际买家对我们的客户实力产生了质疑和投诉，觉得浪费了他们很多时间和人力成本，以及很多更宝贵的机会成本。我们的压力在一天天地增大！但重新制定客户定位的最佳时机好像还没有到来。 。 想看书来
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（3）
出现困难，转机也随之出现，借势确立取舍有道的战略定位
机会终于出现。在2000年前的网络泡沫时代，我们错过了最佳的融资时间。在2002年的时候，作为国内首家具有相当盈利能力的B2B平台，我们也想到要在香港上市；但当时我们的管理层实在太年轻，高管基本上都在25~28岁之间，所以我们听取了当时香港本土比较大的一家上市保荐商的建议，在当年下半年，花100多万元的年薪，空降了一位有世界知名跨国公司高管背景、同时也有多年成功管理经验的CEO。在2003年下半年，我们又陆续引进了几位有着同样闪光背景的职业经理人。因为我的角色特殊，也为了不影响新CEO的工作，我听取了新CEO的意见，并开始逐步停止一般的日常管理工作，甚至所有的经理例会都不再参加。当时我们的策略做了一些调整，从整体来看有点接近于其他普通电子商务平台的客户定位：各种类型的企业都覆盖到，行业范围也扩充了，战线拉大了，各项支出也在不断加大。到2004年6月，我们的资金基本上已经撑不住了，之前本来就不多的原始资金积累也用完了，上市计划被迫推迟，原来空降的高管开始辞职，公司随之也出现了很大的变动。内部，很多同事信心不足，特别是一些新进员工；外部，各种流言满天飞，说公司就快要倒闭了。
应对：第一，我们当时稳住了大部分的中层主管，包括2002年之前的年轻高管，主要就是那些一毕业就加入环球市场集团并逐渐成长起来的骨干，他们对公司的感情深厚，互相之间配合默契，非常熟