样的自吹自擂：公司的员工，从直接与顾客打交道的推销员到经理，
都会直接面对问题与挑战。公司形成了这样的传统，设有专门的论坛，在那里，
人们可以直抒己见，向高层主管指出问题，当面就批评他们：“瞧，你们该注意
了。”
与皮特尼·鲍斯公司形成鲜明对比，信件和文件复印机公司的例子说明了重
要的一点，像罗伊·阿什那样过于自负的领导人会阻碍公司的发展。在整个研究
中，我们发现，在一些对照公司中，有些高层领导用铁腕进行统治，使得他的员
工担心他—他会怎么说，他会怎么想，他会怎么做—多于担心外在的事实和事实
对公司的影响。正如上一章中提到的，美洲银行的职员不敢轻易发表议论，直到
。txtsk。
他们清楚C E O在干什么。但是在富国银行和皮特尼·鲍斯这样的公司，却没有
发现类似的情况。相反，那里的人担心现实要超过在乎领导的感受。
一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这
家公司肯定要走向败落，或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起
自负的领导者来，往往会有更好的表现。
的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，
个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这
种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多加
注意。
温斯顿·丘吉尔就很清楚他强硬的个性意味着什么，但在二战中他却成功地
补己所短。我们都知道，丘吉尔一直都对此坚信不移：大不列颠不仅仅会生存下
来，而且仍将是一个伟大的国家—尽管当时全世界的人肯定英国一定会求和，他
们不清楚的只是英国会在什么时候求和。在最为黑暗的时期，几乎
整个欧洲大陆和北非都处在纳粹的铁蹄之下，美国极力想置身事外，这样，
希特勒就只一线对英作战（那时他还没有发动对俄国的战争），这时丘吉尔就表
示：“我们下定决心，一定要打败希特勒，摧毁纳粹的统治。对于这点，没有什
么可以改变我们，没有！我们决不谈和！决不向希特勒或他的党羽妥协！我们要
与他进行海陆空三战。直到看在上帝的份上，我们完全逃离了他的魔爪。”
即便是在这样大胆的设想之下，丘吉尔也从不忘记要面对最严酷的现实。他
害怕自己那铁塔般的强硬个性，会使最坏的消息不以最坏的形式传到他的耳中。
因此，战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门，命名
为“统计局”（The Statistical Off i c e），主要的功能就是向他提供最新的、完全
没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事
实，纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入
睡。“我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”
营造良好氛围，弄清问题真相
现在，你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不
是主要来自于伟大的远景？”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重
。txtsk。
要，而