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第9部分 (2 / 5)

些让人难以置信。

在对他们的采访中,莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林(在转变的关

键时期的C E O)都显得彬彬有礼和很配合,但是对于我们的问题,他们有些恼

火。对他们来说,那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1 0 0分分配给他

所认为的转变时最重要的5个要素时,他说:“我觉得你提的问题有些费解。总

的来说,我们做了详细的调查研究,所有的数据都汇聚成一个洪量的声音,只有

超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一,要么做第二,再不然就退出’。

当然,一开始的时候,我们还有些怀疑,但立即就变得面对现实了。对于即将要

做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此,也就只好硬着头皮上了。”

克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改,只要是不符合

新形势的就或取缔,或改变,或替代。从商店到商店,街区到街区,城市到城市,

一个州到另一个州,整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9 0年

代初,克罗格公司完成了系统的所有改革,下一步成为日杂连锁行业的龙头老大,

已是指日可待—1 9 9 9年,公司真的取得了这个位置。与此同时,A & P公司一

半以上的商店仍保持着5 0年代的风格;它的辉煌历史,只能成为出土文物被人

伤心地记起。

事实胜于美梦

我们调查研究的一个根本要旨,就是发现由一系列的正确决定所带来的突破

性结果,而且这些决定是一环套一环的。当然,实现跨越公司的记录并不总是卓

越和完美无缺的。但总体来看,他们比差的公司所作出的正确决定要多得多,也

要比对照公司多。更重要的是,在比较重大的事件的决策上,比如克罗格公司决

定把所有的资源都用于公司的转变上,用以将整个的系统改成超市的经营模式,

他们没出丝毫差错。

这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司,它们由于幸运

碰巧作出了一系列正确的决定呢?或者有什么与众不同的诀窍,使得它们更有可

能作出正确的决策。研究显示,它们确有不同之处。

实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先,它们敢于面

对事实,不论它有多残酷,这也正是本章的重点。第二,就是面向所有的决定,

。txtsk。

它们构建了一个简单而又深刻的参考模式,这一点将在下一章讨论。就像克罗格

公司一例显示的那样,只要你开头诚实而勤奋,努力弄清所面临的真实情况,那

样的话,正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此,但往往会是这样。

哪怕答案不会出现,至少有一点可以确信无疑:不首先面对事实,永远不可能作

出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则,而对照公司却往往做

不到。

比较皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司,很难发现这两家公司在改

变之前,在一段特定的历史时期内,有什么太大的区别。它们有着相近的收入,

相同的利润,员工数目差不多,股市行情也相仿。两家公司在各自的领域里也都

是保持着几乎垄断的地位,有着相当固定的顾客—其中,皮特尼·鲍斯公司经营

邮政服务

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