佳的项目盈利能力。项目ROI不佳是开发活动有问题的自然结果，而缺陷正是精益系统应该消除的。精益的开发流程应该将平均ROI移向这些传统项目的最佳ROI的水平。如果最佳项目获得20％的ROI，而平均水平只有5％，那么仅仅通过消除项目缺陷，你就应该能够提升盈利能力达4倍之多。
用项目缺陷率指标去激发变革（1）
明确你的项目缺陷率。画出你最近项目的ROI分布图，用不同的颜色标出有缺陷的和完全成功的项目。计算出如果所有项目都获得最高的ROI，应该能盈利多少。在内部媒体上将这个结果公布出来，或者在公司大厅里张贴出来，用它来激发精益开发的变革。
我需要在此强调一件事。改进系统以防止缺陷，并不意味着增加更多的测试、分析、批准、关卡，或者对系统的控制。这些措施将增加开发人员的工作量，目的是防止一个特定的问题再次发生。但基本的问题是：开发人员都已工作得非常辛苦，所以难免出错。改进系统应该意味着对开发人员更容易，而非更辛苦。图1�3所示为传统开发方式和精益开发方式项目的ROI对比。
图1�3传统开发方式和精益开发方式项目的ROI对比
为了评估你对精益开发方式消除缺陷项目的信心，让我们看看各种特定失败模式的数据吧。
错失市场机会。因为开发团队没有很好地理解客户，或者因为不具足够的创新性，市场机会被错失了。精益开发在创新方面的可靠数据，来自德尔福罗切斯特技术中心的一个团队，在专利申请量方面，该团队实现了传统开发模式的10倍。我们知道丰田有能力在满足市场需求的同时，实现非常强的创新：
� 丰田第一辆雷克萨斯（Lexus）轿车瞄准的是其从未涉及的豪华车市场，在全球市场却被公认为最好的汽车。
� 普锐斯（Prius）汽车的混合动力模式是过去一个世纪里汽车技术方面最大的创新。
� 电装公司（Denso）展示了创新方面不同寻常的能力。例如，一个电装团队设定了开发的目标：将散热器的重量减少50％，同时能够在同一台机器上制造各种尺寸的散热器芯体，他们成功了！
成本和质量问题。这些问题往往在制造的工厂和使用的现场发现，但是，原因通常是由于糟糕的开发工作导致的。我们知道：
� 丰田持续地拥有全球最好的品质。
� 电装公司从来没有发生过一次产品召回�这是作者在写作本书时的理解。 �。
当然，以新产品缺陷调查结果为指标来衡量的质量水平，大多与制造系统方面的原因有关，然而，部分也受到面向制造的设计（design for manufacturing，DFM）以及制造系统开发与产品开发集成程度的影响。但是，长期质量的问题则完全是由开发所决定的。这方面，即使是低成本的丰田产品也拥有突出的耐久性和可维护性。
时间和资金的预算超支。丰田员工告诉过我，他们从没有延误过一次产品发布的期限，尽管偶尔也调整过一两次！从第一辆车下线到全速量产，丰田通常仅允许花费两个星期时间来实现，而美国汽车制造商则可能需要6个月。丰田的项目总能以惊人的一贯性，在计划时间和资金预算范围内完成；美国的情况则没有这么理想，这也突显了传统方式的缺点。
我曾请所有共过事的开发团队对产品缺陷的概率做一个估算。运用传统方法，成功的概率几乎低于30％。经验显示，80％的传统项目经历过至少一次的严重缺陷。
于是我们有了另一个工具：
估计失败概率
下面这些估计是比较容易做的：
1�如果可能