本原因，以改进预期的盈利能力。如果得出的ROI还是低的话，就应该取消该项目。（将已经花掉的钱当做沉没成本，当你做决策时必须忽略。）
在一个精益的企业里，我们希望员工看到自己工作的绩效，而不必去告诉他们应该做什么。很简单的是，天下通行的利润核算方法为我们创建了一个信息平台，引导大家去做正确的事。
既然如此，丰田的开发过程在创造盈利性的营运价值流方面表现得如何呢？实际上，年复一年，丰田在每辆车上赚取的钱都比任何竞争者要多。这是令人震惊的，因为：�这些论断是作者在写作本书时的理解。 �
� 丰田公司的本土市场连续多年处于深度经济衰退之中，以至于除丰田和本田以外的所有日本汽车制造商都几乎破产。相比之下，丰田却在银行里存有大约400亿美元存款，比所有美国汽车公司存款的总和还多。
� 直到最近，丰田在大型皮卡和SUV（运动型多用途汽车）方面一直处于落后地位——这些车型比轿车的利润率要高。没有哪家美国汽车制造商在轿车上获得可观的利润，而对SUV和轻型卡车的热情，是过去几年里美国公司获得高利润率的原因。（在我写本书的时候，丰田已经引进Tundra（丰田坦途）进入了巨大的轻型卡车市场，并已在美国建立了工厂以避开贸易保护壁垒。过去这些年里，丰田在美国的销售额上升了16％，而美国汽车公司的销售额则下降了6％。）
� 整个汽车业都在努力复制丰田的精益制造系统，因此，丰田制造的优势正在下降。
但是，我们不能孤立地考虑ROI，一个公司可以为实现高的ROI根本不做投资。因此，一个更有效的前导性指标是市场份额。
2�计划和实际的市场份额
丰田的开发系统除了持续地产生高利润外，相伴而行的是平稳地增加公司在世界市场的份额。丰田的主要供应商，以电装公司（Denso）为例，同样在维持高利润的同时，平稳地提高了在全球市场的份额。他们是如何做到的呢？
之所以获得高利润和市场份额成长，是因为他们的开发系统有较少的“不合格”项目。这里所说的“不合格”项目具体表现为：超过了时限或资金预算，有显著的质量或成本问题，或错失了市场机会。
运用项目的ROI和市场份额指标来管理开发活动
许多公司并不跟踪项目的ROI，这样你可能不得不粗略地估算工程投资。把ROI作为你在项目中或项目之间做投资决策时的首要指引。（不要只把目标对准可接受的最低ROI，而要一直跟踪、监测你的决策，以实现最大的ROI。）
丰田和供应商们对少数的没有达到目标的项目进行分析，并改进整个系统的项目以持续地保证成功。他们保持着高昂的士气，却少有混乱，导致项目持续一致地获得成功。
相比之下，大多数传统项目却有严重的问题，一个偶尔的本垒打（home run）�棒球术语，是指击球员将对方来球击出后（通常击出外野护栏），击球员依次跑过一、二、三垒，并安全回到本垒的进攻方法。 �使公司得以生存。救火是公司的典型状态。很难分辨出谁工作得好，更难分辨出问题的原因是什么。各种干扰从公司里四面而来，如项目被取消，资金或时间超出预算，或者必须加速前进以弥补其他方面的失败。所有员工一直都在担心。这样，我们又有了另外一个工具，如图1�2所示。
图1�2开发项目中的各种缺陷导致无法实现最高的ROI
项目缺陷率
如果在公司里能够消除项目的缺陷，你将会获得什么？重申一遍，你知道一个营运价值流——工厂、供应商和客户——设计得很好的话，它将能带来行业里最