日本著名的管理专家新乡重夫称丰田生产方式为“彻底消除浪费的思想和技术”：它通过调整工作的顺序和方式，设定思考的目标：“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”
从“推进准时化的最初阶段的脚步”中，企业的管理者可以找到一些有效思考的线索——超越时间的范畴思考准时化生产，在“明确在准备时间里到底要做好哪些事情”、“调整搬运方式”、“废止‘中间库’”……等领域，为推进准时化生产创造条件。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（1）
自働化不是自动化，因此与设备本身没有什么关系；
自働化所强调的甚至不是使用设备的人，而是使用设备的人所需要面对和思考的问题；
因为强调的是问题，就必须涉及一系列具体的标准。从这一点讲，自働化所展示的核心价值是针对管理方式的，也就是针对管理者的思维以及相关的制度安排的
认识自动化
人类发明了工具，从而延伸自己本身的能力；伴随的进步，人类又发明了机器，从而代替人类完成各种复杂的、重复性的操作；当人们因工具与机器的发明，越来越感到方便和高效之后，新的问题也应运而生：交给机器做的事，似乎不再需要思考了。
并且一旦人们“成功”地用机器代替了自己的操作之后，一切问题也都合乎情理的可以归结于机器了。
在丰田生产方式看来，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是丰田在 “自动化”时代中提出了自己的“自働化”：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时就会“自动”停下来。
机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。
设备和使用设备的人
通过“自働化”的努力，使得“自働化”距离传统意义上的“设备”越来越远，甚至和使用设备的人也有一定的距离。而与此同时发生的是，距离问题越来越近，距离建立界定问题的标准，即管理方式越来越近了。
在持续推进“自働化”的努力过程中，丰田生产方式要求使用设备的人在使用设备的过程中，需要明确一系列的问题：
？ 出现什么情况的时候，就需要停止机器
？ 哪些现象就是出现异常的“前兆”（至少也是对异常的准确判断）
？ 将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力
比如：
出现什么情况的时候，就需要停止机器？——需要管理者明确产品的标准，明确加工的具体工艺。
哪些现象就是出现异常的“前兆”？——需要管理者明确设备操作规范、维护手册等具体要求。
将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力？——需要管理者协助操作者完成更深层次的思考（作者注：比如通过增加挡板防止工件滑落；比如通过设置标尺简化操作中反复确认尺寸的方法等）
为什么管理者要这样做？在什么情况下操作者会更加配合？为持续发现更有价值的问题，需要管理者和操作者不断学习什么？……等一系列的问题，都将在推进“自働化”的努力过程中出现。要相对顺利地解决这些问题，就必须针对管理方式、针对管理者的思维以及相关的制度安排做工作。
用现象描述概念
自働化就是让设备具有“人的智慧”。与其说是“人的智慧”，不如说“通过调整制度和明确标准来体现人的智慧”更准确。