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但是在他与宗庆后对话，“摆在桌面上讲”的时候，宗庆后也不气短。
宗庆后问范易谋：达能的中国战略是并购同行业的企业，甚至同时并购娃哈哈与乐百氏，达能是否遵守了“商业原则”呢？达能与娃哈哈合资，约定达能应该进行技术支持，而这些软性的条款达能不尽心尽力地去履行，达能是否有“商业信誉”呢？
是不是恰恰是达能制造了不平等呢？
娃哈哈反问达能：“你有资格在商业信誉与商业信任的层面上质问中方吗？”
范易谋辩论不出结果；只能试图与宗庆后慢慢谈，承诺可以给出一些对价和让步。
但是宗庆后提出了达能不可能接受的条件，而且非常坚决。宗庆后说：大家都遵守商业原则，有信誉、互相信任，可以。你从乐百氏、正广、汇源、蒙牛撤资，把技术注入娃哈哈，我们合资好好发展这个品牌，做水、做奶，做多种饮料，这才是我们想要的真正的公平的合作——但显而易见这违背了达能的全球战略。达能的经营目标是在中国巨大的市场上形成垄断性的超额利润，根本不可能满足于与一个娃哈哈的合作——那只是宗庆后这个小人物不切实际的奢望罢了！
但是范易谋不敢这么讲，宗庆后出名的燥脾气让范易谋非常忌惮与他正面沟通。只消一句硬话，范易谋就怕宗庆后会脱口说“我不跟你合作了，你自己经营吧，你亏损了，我们把娃哈哈商标收回来。”——这让范易谋哑口无言。就算宗庆后不捣乱，达能也“无能”把娃哈哈军团接手，何况宗庆后怎么会不捣乱！
愚蠢的达能现在到了为错误买单的时候。就事论事已经没有办法阻止宗庆后了；达能对企业一无所知，短时间内无法接手经营——唯一的解决之道是摆平宗庆后。
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摆平宗庆后（1）
达能中国区的心腹大患
但是摆平宗庆后谈何容易。
宗庆后是一位令整个达能董事会对他印象深刻的人物。2006年6月13日，在北京嘉里中心，达能集团亚太区经理人会议闭门举行的时候，100多位总经理与小里布对话。有人通过递纸条的方式向小里布提了一个问题：“我们如何控制宗庆后，减少达能在中国的风险？”
合资十年，宗庆后气焰正高。达能全球经理人年会时独为宗庆后升起五星红旗。踏着红地毯走进会场、坐在总裁里布身边的宗庆后，早已经名声远播了。令他名声远播的远不只是业绩，而是他雄霸一方、随时与他的大股东叫板的实权，是他任意挥洒、顶头上司在侧随时为他点烟的气势……
达能中国区管理层久已将宗庆后视为心腹大患。双方反目的最大矛盾，始自2000年达能收购乐百氏；双方最激烈的冲突，发生在乐百氏亏损之后。其时，宗庆后合作多年的达能总裁老里布也已退休，达能由小里布接掌。
宗庆后曾经说：“我跟秦鹏面和心不和，乐百氏亏损，我要是接盘，能救秦鹏，但是我不肯接，他必定怪我。”
2005年，乐百氏与娃哈哈之争以乐百氏巨额亏损告终。宗庆后终于报了一箭之仇，而且更加瞧不起达能。
在达能这方面，合作的心理基础也遭遇到了破坏：乐百氏垮了，宗庆后选择袖手旁观，不肯接管：“收购时不理我的死活，管理亏损了以后要我接手，我要一个亏损了、有两万员工的乐百氏干什么？对娃哈哈有什么好处？”
达能只好选择裁员，裁员引发了社会问题，媒体蜂拥报导，放大的社会效应使乐百氏事件成为丑闻。而且事情远未过去：裁员之后还会亏损，亏损了还要裁员……在巨额投入血本无归的同时，达能要面对员工问题、舆论问题、地方政府的问