指的6 。 9倍，而
像通用电气这样的超级公司也只有2 。 8倍。沃尔格林、电器城、联邦国民抵押
协会等11家实现跨越的公司为什么比耀眼的巨星如英特尔、可口可乐、通用电
气和默克的综合股指还要高出2倍以上呢？
为了发现黑匣子里的奥秘，柯林斯和他的研究小组将实现跨越公司与两组精
心挑选出来的对照公司，即“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”进
行对比，分析它们之间的差别。经过仔细分析2 8家公司的整个历史，包括数以
吨计的全部资料和几万页的采访记录，他们终于发现了从优秀到卓越的内在机制
和决定性因数：
* 第5级领导人：与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实
现从优秀到卓越跨越公司的领导人似乎是从火星上来的。这些领导人都是矛盾的
混合体：个性谦逊，但又表现专业。
* 先人后事：一般人会以为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、
新策略入手。相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的
人选各就其位。尤其重要的是，这些慧眼识珠的领导人对待人才的观念：他们看
重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。（这对目前中国企业
以及其他所有的组织形式主义的用人制度是个极大的提醒。）
*刺猬理念：要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局
限，如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了好几年
或几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。关键是要找到自
己擅长的业务，只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。*训练有素的文化：
有着训练有素的文化的公司并不多见，把训练有素的文化和企业家的职业道德融
合在一起时，你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。
*技术加速器：实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解，它们不把技术
作为引发变革的首要工具，但它们均是运用技术的先锋。
* 飞轮与厄运之轮：那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重
组的公司，几乎注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。只有当你做事的方式可以使
人看得到并且感觉得到动量在积蓄时，人们就会站在你的一边支持你。相反，那
些希望略过积累阶段，直接跳跃到突破阶段的公司注定会陷入厄运之轮。
诚然，该书给我们的启发远远不止这些要点。一向话语犀利而刻薄的管理大
师彼得·德鲁克对该书给予了高度评价，他认为：“这本书经过精心研究，写得
很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践—从对超级C E O的崇拜，对
I T的热炒，到兼并和收购的狂潮，不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的
公司；但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”
说到底，宇宙间的道理是相通的：无论是公司还是其他组织，甚至是个人的
行为，书中的道理均有很大的实战意义。因为所谓战略根本一点就是以奇用兵，
出奇制胜。追随别人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的时候一哄
而上，往往赶上个溃烂的尾巴。这就是中国很少有大企业和名牌产品的主要原因。
相反