关键不在于令人赞赏的新策略,而在于彻底下决心清除1 0 0年来银行家的旧思
想。“银行业浪费过多,”赖卡特说,“清除它需要严格管理,紧抓不放,不能靠
小聪明。”
赖卡特明确指出:我们并不是整别人而自己高高在上。做到严格规范,我们
首先从领导人的办公室开始。他冻结了领导们两年的薪水(尽管富国银行历史上
好几年都是赢利大户)。他关闭了主管专用的食堂,只配备了一个类似大学食堂
里的服务员。他关闭了领导专用的电梯,卖掉了公司的直升机,并且禁止主管办
公室里有绿色植物,因为浇水费用大。他撤掉了主管办公室的免费咖啡,取消了
送给管理层的圣诞树。他把一摞摞的报告扔给那些把报告交给装订工的员工,并
警告他们:“你们就这样花自己的钱吗?一个装订工能给我们带来什么?”
一篇文章这样写道:赖卡特同其他主管一起开会时,通常坐的是一把破得填
充物都露在外面的旧椅子。有时在听取财务支出报告的时候,他就坐在那儿,摆
弄摆弄露在外面的填充物,“好多必要的项目就这样被取消了”。街对面的美洲银
行,主管们也面临管理混乱问题,并意识到必须杜绝浪费。但是,美洲银行与富
国银行做法不同,它没有一种训练有素的文化来严格规范。他们保留了旧金山市
中心富丽堂皇的办公室。《解冻银行》这本书进行了如此描述:“首席执行官的办
公室是一个东北角上的套房,与大会议室相连,室内铺着东方进口的地毯。从房
间里的落地大窗向外看,从金门到海湾大桥,旧金山海湾的全景一览无遗。”(我
们没找到填充物外露的破椅子。)电梯可从底楼直达首席执行官的办公室所在的
楼层。宽敞的办公室使得落地窗看上去更高大,给人一种普天之下惟我独尊的感
觉,尤其是在这个各国精英云集的城市里。生活这样美好,为什么要对自己那么
。txtsk。
苛刻呢?
美洲银行在8 0年代中期的3年里损失了1 8亿美元,此后,银行终于对无
序的管理作出了必要的调整(主要是聘用曾在富国银行任领导职务的人)。但即
使在最艰难的日子里,美洲银行都不能撤掉主管们享受的额外津贴。在美洲银行
处于危机状态的一次董事会上,一位董事提出一些诸如“卖掉公司直升机”的合
理建议,而其他董事听过后,置之不理。
是文化而不是暴政
我们差点没有把本章纳入书中。一方面,从实现跨越的公司比直接对照公司
制度更加规范,例如富国银行与美洲银行;另一方面,间接对照公司也表现出与
实现跨越的公司一样的制度规范。
“根据我的分析,我们不能把训练有素当做本书的一个发现。”埃里克·哈
根在写完专门分析公司领导文化的一章后说,“间接对照公司的首席执行官们施
行强有力的训练有素的文化规范,因而取得了很好的初期效果,这很明显。所以,
训练有素不能作为一个显著因素单列一章。”
令我们惊奇的是,当进一步考察这个问题时,埃里克进行了更加深入的分析。
当我们不看其表面,深入分析事实,发现这两类公司制定规范的方法上明显存在
很大差异。
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有