一个人才云集、业务繁多的司（4）
司长对全司负有完全的领导责任。每司名义上虽设有一个副司长，是从Ｄ－１级的处长中指定一名资历最深的人担任，他的级别不变，当司长缺勤时，担任临时主管，但无权就重要问题拍板，司长回来后他仍然只负责一个处的工作，一旦司长离职，他也并非当然的司长候选人。平时，司长不必为事务性的琐碎工作伤脑筋，均由该部的执行干事或有关方面照章处理。这种职责分明的做法是司长们能有效实施领导的重要保证。
联合国职员每两年作一次考绩报告，类似于我国政府部门的干部鉴定。在我领导的司，处长和Ｄ－１级的职员由我亲自评定并写出评语，Ｐ－５及以下的职员的鉴定由主管处长作出，由我核签。所有考绩报告最后须经副秘书长或助理秘书长阅签或加以评论。我的考绩报告则由副秘书长亲自作。
考绩报告先由当事人简要写明两年中完成了哪些工作，受过何种培训，写完后须经顶头上级签字认可。报告内容有１６项： １．业务或技术能力；２．所完成工作的质量；３．所完成工作的数量；４．工作速度，即在规定时间内完成工作的能力；５．创造性；６．独立工作（或仅须极少监督）的能力；７．人际关系；８．严格遵守工作时间；９．使用联合国工作语言的文字及口头表达能力；１０．对所领导的单位的监督能力及受其领导的职员人数和级别；１１．工作计划和组织能力；１２．解决问题的能力；１３．谈判和说服别人的能力；１４．对待联合国的态度；１５．特别有效完成指定任务的情况；１６．其他需要对该职员作出鉴定的内容。当事人按照上述要求填好后，领导对被鉴定职员的每一项表现按Ａ（突出）、Ｂ（很好）、Ｃ（尚可）、Ｄ（低于标准）、Ｅ（差） 五个等级予以评定，并写出简短评语。以上考绩报告第６项，即“独立工作能力”，要求各级工作人员必须根据岗位责任做好自己的工作，该向上请示的请示，不需请示的不必请示，防止造成大事小事都请示的局面，这是达到高效工作的重要条件。
政策、规划与发展计划司业务涉及面很广，综合性强。作为司长，我除领导全司工作外，还经常代表技合部接受各方的调查和交涉，如：联合国内审计、外审计、联合调查组以及各国常驻联合国代表团等。我还要代表该部出席联合国有关立###议，如方案协调委员会、行政与预算咨询委员会、联合国开发计划署理事会、经社理事会等，并回答问题，这些答辩关系到技合部的预算和方案能否获得通过。我也经常出席其他一些国际会议和联合国机构间会议，就技术合作有关问题阐明该部的观点。
１９８４年７月在日内瓦召开的经社理事会上，若干非洲国家提出一个提案，要求从技合部掌握的正常方案中每年拨出４００万美元，交给联合国工业发展组织（ＵＮＩＤＯ）援助非洲之用，经社理事会的起草小组已初读并通过了该草案。正常方案中的这笔钱是技合部自己掌握作为应急用的，而当时技合部正面临财政危机。我在会上一时找不到政府代表为技合部说话，便直接找起草委员会主席突尼斯代表团团长萨利姆大使，向他说明情况。他表示同意我的意见，并立即指示担任起草小组召集人的突尼斯参赞给予配合。我又与一道出席会议的技合部同事分别找了起草委员会若干其他成员。在上下呼应之下，最后该决议被修改为“建议联大考虑增拨４００万美元供ＵＮＩＤＯ作为援助非洲之用”，不再涉及技合部。
自从我担任司长之日起，一直为捍卫技合部的正当利益，为争取项目，争取资金，处理好与开发计划署及人口基金等筹资机构的关系尽我的一份力量。与此同时，我还为促进发展中国家间的合作——南南合作，及推动技合部与中国的合作而尽力。
相互宴请是在