不久后张彦给了竹子封传真意思是将要取消总共7个sku（stonetit库存单位）的产品在沃尔玛的销售分别是两个型号的14螺旋节能灯、两个型号的2o螺旋节能灯、两个8的迷你型节能灯泡、以及一个经济型电子节能灯。
前四种产品的销量虽然一般般但后三个型号的销量却是所有节能灯产品中最好的这七个产品在沃尔玛的全年销售额大约二十万人民币而所有产品在沃尔玛的全年销售额是二百五十万。
张彦的解释是：“因为这七个型号的产品存在质量问题因此必须下架。”
竹子这下知道决不能轻易妥协但她也不急也不慌镇定地告诉张彦公司内部有流程得照着流程走。尔后她订下三步第一步是通知张彦让她提供这几个型号产品的样品寄给到公司；第二步你联系netter中国质量中心是中国质量检定办公室）询问这七个sku的产品是否存在质量隐患；第三步你在拿到样品后把它们寄到cQnetbsp；过了两周沃尔玛市的下架风波有了结果并非是产品的质量有问题而是一个认证资质文件上的误会。
每一个能在市场上销售的灯泡产品至少要通过六千小时的测试。这是个很漫长的时间所以一个类型的灯泡从研出到投入市场其间差不多需要一年这一年中负责产品的产品经理也许就换了一些文件也可能会遗失。
沃尔玛市提出的七个sku产品的质量合格问题就是因为有一任的产品经理在针对这七个sku做了两千小时的测试后考虑这七个产品的价值问题把测试暂停了。而他的下一任用原先两千小时的样品接着做了四千小时的测试。加起来满足了六千小时达到了上架标准但在测试报告上却没有把先前的两千小时算在内。
所以从测试报告上看这批产品是不合格的。
找到了原因竹子像砍瓜切菜般进行解决：联络cQc的工作人员确认测试时间、重新出具测试报告、颁资质文件。
一个初看上去很要命的危机给竹子有条有理地做好了。
竹子谢谢裴如健说这是“事缓则圆”的功劳。
裴如健反过来夸奖竹子说她“*aRT”。
竹子高兴得合不拢嘴。
………【第二十一章 每份沙拉中减少一颗橄榄】………
就像裴如健说的竹子是个*aRT的人她很能适应新环境和新职位过去在产品部门上如此在市直供上也是如此。
一个季度后竹子在沃尔玛市的工作有了起色适应了工作节奏的她不需要起早贪黑也不需要每天加班她抓住了张彦和其他市主管的做事方法遇到市的要求或者责难也不心急火燎了。
她甚至把握住了市工作的重点：市的工作很繁琐会为了一个点的利润上下与市主管协商不了解的人会觉得这点小钱没作用可是却不得不做但实际上一个点的利润也会带来巨大差异。
竹子自创了个理论叫“沙拉中的橄榄理论”也就是根据美国航空公司在1987年做的改变那年美国航空公司在向头等舱提供的每份沙拉里减少了一颗橄榄结果整年节省了四万美元。
做市直供就是不能大手笔得抱着在菜场里买菜讨价还价的心理一分钱的利润都不能放过因为在巨大的数量下最终收益会变得无比巨大。
除了成功把握价格外竹子还顺利完成两次促销计划。在市的促销可不简单并不是你说要促销就能做促销的需要和市经理做事先的沟通。
假如市经理不同意那你的方案就没辙因为你没地方堆你的促销品也没权力写和悬挂促销条幅。假若你不获得市经理的支持他完全能让你吃闭门羹。
办促销就像办酒会办舞台演出看起来风风光光内里需要整顿的事情却很多又繁琐又不讨好。
竹子把市直供的工作同自己之前在