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第6部分 (1 / 5)

� 销售部门、高级经理或者报价团队定下合同,而项目经理和其他团队成员必须执行它。

� 经理们为开发团队制定决策(如要达到什么样的规格)。

无用的信息

时间花到哪里去了?为什么开发人员花费到增值活动中的时间只有20%?

由于散乱失序,许多时间被花在寻找有用的信息上。更多的时间则由于交接脱节,而用于制造、寻找和接受无用的信息。

如果某条信息不能有助于对客户的了解或者其他集成工作,不能有助于创新,或者不能为一个好的决策提供基础,那么它就是无用的。无用的信息不能帮助改进营运价值流,但会被创造出来,是因为有人想要它。

交接脱节常常会引起无用信息的产生。开发人员拥有知识,实施具体的工作。经理们有责任,并需要信息以控制局面。一旦出现问题,经理们需要更多的信息。很多开发工作的目的反倒产生了那些无用的信息,目的只是使经理们相信局面仍在掌控之中,同时避免或转移可能的指责。

此类无用的信息有一些例子:

� 大多数以PPT形式做的演示报告。

� 进程报告:开发人员庄严地宣称,他们正在按照计划进度工作。

� 完全形式主义的FMEA(失败模式和效果分析),没有产生出新的知识。

还有一些无用信息的产生,是因为某些工作人员的喜好,而不是为了公司的盈利。例如:

� 有些工程师喜欢做一些没完没了的优化,对于这种情况甚至有一种说法:“干掉工程师后,才能发布产品。”

� 创新的产品并不比旧产品更加盈利。(在一个实际案例中,经理问道:“旧的控制电路已经满足客户的要求了,为什么你还要设计一个新的?”工程师回答:“我已经设计过那个旧的了。”)

减少无用信息的浪费

开始的一些步骤是比较容易的。只需要:

� 问问开发人员,他们被要求提供哪些无用的信息?

� 应用在讨论散乱失序浪费的流程图中,取消并替代那些无用的信息。

� 引入新的管理概念和系统,发挥效应,这是最难的一部分。

等待

许多公司曾经发生过这样的情况:产品线出现了太多的问题,以至于不得不加快运转。于是他们组建一支精干的团队,让他们放下各自手头的工作,将他们搬到同一个地点,无须遵照标准流程行事。毫无疑问,这个团队的速度会是平日的两倍。但这些公司发现,他们很难重复这些流程。一旦重新强调遵循标准流程时,进展就会变慢。然而我们知道,丰田确实遵循一套标准流程,并没有将所有人搬到一起,或者是让开发人员仅专注于某个项目,但每个项目上丰田都能以两倍的速度进行。为什么?

向交接脱节的浪费开战(2)

因为传统的项目计划、组织和控制方法——计划评审技术(program evaluation and review technique;PERT)、关键路径图(甚至有时被修改为“关键链”方法)和分阶段实施——引起了等待的浪费。顺序化的思维——在项目启动之前先完成——是PERT的关键所在!所以,即使并行工程的口号已经喊了十年,为公司带来的好处也相对有限,最重要的原因就是,PERT工具原本就与并行工程的目标相违背!

顺序化的思维在产品开发工作中并不重要!很难发现开发活动的上游工作非得在下游工作开始前完成不可(而下游工序往往不能在上游工序结束之前完成,但这又能说明什么问题?)这正是产品开发和制造之间一个重要的区别,也是开发和建筑之间的重要差别。而

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