每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。大陆企业并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家做大规模的企业，最终都走上了被重组的道路。
第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引国内企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国的巨额应收账款，TCL海外并购巨额亏损，联想并购IBM看起来要好一点，但效益下降，增长停滞，也带来了一系列问题。但富士康的国际化布局，将市场扩展到亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将，横扫全球。其成功之处，应该悉心研究。
第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场上创立中国企业自己的民族品牌，一段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌、做OEM就永远做不大，更做不强。但富士康却给大家提供了一个“悖论”，它没有做自己的品牌，而是专心为国际大品牌做贴牌，却做大做强了。
还有一个问题，经过20年的高速增长，大陆企业大多出现了这样那样的问题，更有不少企业家纷纷落马。特别是前些年，30％、50％甚至100％的高速增长没有了，企业出现了增长的“瓶颈”和“天花板”。有学者认为增长的“瓶颈”和“天花板”是一种规律，企业营收达到100亿元就是一个“天花板”。的确，许多企业在这个门槛上徘徊多年不前。1000亿元营收也是“瓶颈”，1000亿元规模的制造企业不多，不过海尔和联想这两家名列电子信息百强企业第一第二的企业的增速确实大大放缓了。
目录（8）
而富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50％，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50％以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。
本书试图解读富士康的这些“悖论”，让大陆企业分享其成功的经验和理念。
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规模：年销售额4000亿元（1）
2006年，销售额超过500亿美元，台湾《天下》杂志统计的数据为兆新台币，即4125亿元人民币，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。
富士康到底是一家什么样的企业？
让日本人又恨又怕
日本制造业强盛，日本人自尊心强、傲慢得出名，但他们对富士康却不得不报以敬畏之心。
2006年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。
《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。
从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都是由富士康代工的。
或许许多日本人还搞不清楚鸿海（HonHai）或富士康（Foxconn）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。
日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。对某些日系企业来说，富士康不是敌人，因为它并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业则不认为富士康是朋友，因为他们看到迪斯尼与LG合作手机、Napster以免费或超便宜的价格推销MP3。这样的结合，难保哪一天不会出现没有硬体的内容服务产业，与没有内容服务