个亿万富翁；我是重要的；我是成功的。与帕卡德共事3 6年之久的比尔·休利
特说：“他认为好时光就是把朋友召集起来，去安装带刺的铁丝网。”帕卡德还将
他价值5 6亿元的房产遗赠给了一个慈善组织。他去世后，他的家人创作了一本
颂辞小册子，里面有一张他身着农装坐在拖拉机上的照片。
图片说明文字并未提及他是2 0世纪一位伟大的工业家，只是简单地写道：
“大卫·帕卡德（1 9 1 2—1 9 9 6），牧场主及其他。”这才是真正的第5级领导
人。
核心意识：持久卓越的额外度
在采访比尔·休利特时，我们问他在漫长的事业生涯中，他最骄傲的事是什
么。他说：“回首一生的工作，最值得骄傲的大概就是我帮助创建了这样一家公
司，它凭着自己的价值、实践和成功给全世界公司的运营方式带来了巨大影响。”
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渐为人知的“惠普方式”反映了一套深入人心的核心价值观，它使公司本身比任
何产品都更重要。这些价值观包括：技术贡献，对个人的尊重，社会责任感以及
一种深深的信仰：利润并不是公司的根本目标。这些原则在今天看来相当平常，
但在2 0世纪5 0年代却是相当激进的。戴维·帕卡德这样评价那时的商人：“他
们在表达异议时相当有礼貌，但是很明显他们坚决认为我并非他们中的一员，而
且我显然没有资格去管理一家重要的企业。”
休利特和帕卡德示范了一个极其重要的“额外度”（e x t r ad i m e n s i o n），
这一额外度有助于将他们的公司提升到持久卓越的不凡地位。它是促成从优秀到
卓越转向基业长青的一个关键度，这个额外度就是“主导宗旨”或“核心意识”。
它包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）。这同《独立宣言》中的
原则类似（我们相信真理是不言而喻的）—人们从来无法完全地去履行它，但它
却一直是催人前进的一个标准，并且它还回答了我们的存在为什么那么重要这个
问题。
持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公
司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，
但决不是人生的目标所在。
我们在《基业长青》中记录了默克公司决定研制并分发一种治疗盘尾丝虫盲
症的药剂。这种令人痛苦的疾病困扰着上百万人，他们因为积聚在眼中的寄生虫
而失明。由于患此病的人多是住在像亚马逊河流域等偏远地区的部落居民，他们
并没有钱来治病，于是默克公司提出要创建一个独立的配给系统，将药剂送到偏
远的山村，并且免费分发给全世界数百万的患者。需要弄清的是，默克公司并不
是什么慈善机构，它也不把自己看做如此。事实上，它是一家利润丰厚的公司，
一直以来在市场中表现颇佳，利润高达6 0亿美元。在1 9 4 6年至2 0 0 0年间，
它曾1 0多次在市场中大获全胜。尽管它的财务业绩十分显著，默克公司并未将
赢利视为自己的终极目标。1 9 9 0年，乔治·默克二世，即公司创始人之子，这
样宣布了公司的宗旨：“我们努力铭记—药是为病人而制的？