阅读设置(推荐配合 快捷键[F11] 进入全屏沉浸式阅读)

设置X

第10部分 (2 / 5)

许多总经理会议,我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道,

“会场乱糟糟的,我们会一连数小时待在那儿,讨论问题,直到事情有所眉目??

有的时候,会议变得如此暴力,人们几乎要动手,大家叫喊着,在桌子旁边挥舞

着手臂,脸涨得通红,青筋暴出。”

在艾弗森公司里,这种情形持续了好几年,同事们会挤进艾弗森的办公室,

相互叫嚷,但最后会达成共识。争吵和争论,然后卖掉了原子能生意;争吵和争

论,然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上;争吵和争论,然后开始自己炼钢;

争吵和争论,然后投资了第一家小型矿井;争吵和争论,然后建立第二个矿井,

等等。几乎我们与之交谈的每一个主管,都表示了公司有爱争论的传统做法。事

实上,“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。

像纳科尔公司一样,所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话,像“大声的争

论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”,在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不

是把讨论作为装装模样的做法,让人们说说,然后达到他们所预期设定的结论。

整个过程更像是一个充满科学性的争论,人们都加入其中寻找正确答案。

3。 作彻底的事后分析,不要互相指责。

1 9 7 8年,菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司(7 Up C o m p a n y),但8

年后却因亏本将其卖出。和菲利普·莫里斯公司的总资产相比,财务损失不算太

大,但非常明显,这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。

在我们同菲利普·莫里斯公司主管的会面中,他们直截了当揭露这个巨大的

灾难,他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋

的错误,而是觉得有必要来谈论它,进行彻底的治疗。乔·卡尔曼在《我是个幸

运儿》一书中,专门用了5页篇幅详细研究七喜公司的灾难。

他对于如何会有这个错误决定的令人窘迫的问题,毫无保留地进行了阐述。

整整5页都是关于错误、错误的影响和错误的教训的分析。

。txtsk。

不是数千,至少也有数百小时被用来对七喜公司的案例进行彻底的事后分

析。然而,虽然他们一直谈论着这个巨大的失败,却没有对任何个人进行责备。

对此,只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前,责备自己。“??很明显,这又

是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此,他走得更远。

言下之意是,如果他当时能听取反对者的意见的话,那么今天的灾难就完全

可以避免。在回忆中,他特别给那些提出合理化建议的人给予赞扬,并列举了比

自己更有先见之明者的具体名单。

时下,领导者们都在花大力气想要保持良好记录—一旦有了成绩,就急不可

待地邀功,炫耀自己是如何有远见;当他们的决定发生了偏离,就会去责备别人

—卡尔曼的做法无疑令人耳目一新!他定下这样的调子:我会承担作出错误决定

的后果。但是付学费所学来的沉痛教训,却是每个人都要注意的。

进行没有指责的事后分析时,你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如

果你有合适的人和你“同舟共济”,就无需去指责,只需去理解和学习。

4。

上一页 目录 +书签 下一页