司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7 0 7、7 2 7、7 3 7、7
4 7和波音7 5 7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直
到2 0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的
政府财团的出现。
这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随
随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观
地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造
商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音
人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声
势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。
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波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平
衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1 9 5
2年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟
目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。
三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在
此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框
架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含
两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。
而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下
坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融
会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳
契机。
为什么要实现卓越
一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉
头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公
司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规
模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大
楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1 8 9 2年，那里还只是一座陈旧的红砖
砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几
近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑
设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的
小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也
没有理由去那样做。
他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公
司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我
只想获得成功，那又怎样？”
这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已
建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一