我认为试图获得每一个人的支持—用行话来说就是“建立联盟”—这是主管
人员在公司从优秀向卓越转变时所面临的最大挑战之一。毕竟,几乎每一位来到
实验室接受采访的主管人员都以各种形式问到了同一个问题。“我们怎样才能使
公司转变方向?”“我们如何能使人们热衷于新的远景?”“我们如何动员人们联
合起来?我们如何使人们拥护这种变革的呢?”
使我感到吃惊的是,我们发现结盟合作并非实现跨越的公司的领导者所面临
的一个主要挑战。
。txtsk。
很显然,实现跨越的公司确实达成了许多让人难以相信的承诺和结盟合作—
他们很巧妙地应付了变革—但是他们从来不真正花很长的时间去考虑它。
变革,对于这些实现跨越的公司来说是完全透明的。
我们获悉如果条件合适的话,有关承诺、结盟、激励和变革的问题都能迎刃
而解。因此,在很大程度上,这些问题自动解决了。
以克罗格为例,你如何使一个拥有50 000多名员工的公司—这其中包括出
纳员、装袋工、货架管理员、洗涤工人等等—去拥护一个全新的激进策略,这个
策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节?答案是:你无法做
到。
无论如何,你不能仅通过一个重要的事件或是一个伟大的方案就可以做到。
第5级经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变,他告诉我们,他总是避免做
任何喧嚣的鼓动宣传。相反,他和他领导的团队成员首先转动了飞轮,并且创造
出了有形的结果,证明他们的计划是有意义的。“我们之所以向人们展示我们在
做些什么,是为了让他们看到我们的成就。”赫林说,“我们尽力使计划逐步走向
成功,这样大众才能从我们的成功中,而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”
赫林懂得要使人们拥护一个大胆的新观念,就要推动飞轮朝与新观念一致的方向
旋转—从2圈到4圈,从4圈到8圈,然后又从8圈到1 6圈—接着他又说道:
“看我们现在所做的,一切进行得多么顺利。由此推断,这就是我们今后发展的
趋势。”
实现跨越的公司,往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上,
他们在开始旋转飞轮的时候,才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义,一步
接一步,一轮接一轮。
直到飞轮积累起足够的动量时,他们才抬起头来说:“嘿,只要我们不停地
旋转飞轮,我们完全有理由做得最好。”
再举另外一个例子。纳科尔公司早在1 9 6 5年就开始旋转飞轮,开始的时
候只是为了避免破产,接着又因为找不到一个可以依赖的供应商而建立了第一家
钢铁厂。此后,纳科尔公司的员工发现他们有一套能够生产出比别人质量更好且
价格更低的钢铁的诀窍,所以他们建立了第二家,接着是第三家小型工厂。
。txtsk。
他们终于赢得了客户,接着是更多的客户,越来越多的客户。
飞轮转了一圈又一圈,日积月累,年复一年最终积累起很大的动量。于是大
约在1 9 7 5年,纳科尔公司员工突然明白只要他们不停地旋转飞轮,他们就能
成为全美最棒的赢利最高的钢铁公司。马文·波尔曼解释说