素的文化，但间接对照
公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。
看一看雷·麦克唐纳，他在1 9 6 4年接管宝来公司。麦克唐纳很精明但性
格鲁莽，谈话时他要占上风，开玩笑易过火，常批评那些不如他的人（几乎他周
围的所有人）。他利用广为人知的“麦克唐纳恶行”的压力方式，单纯依靠个人
权威做事。麦克唐纳在职期间取得了辉煌成就。每一美元在他任董事长期间（1 9
6 4年—1 9 7 7年）收益比市场平均水平高6 。 6倍。但是，公司除了他之外没有
任何训练有素的文化。在他退休后，他的部下毫无决断力，纷纷离开公司。《商
业周刊》报道说，他们“无能力做任何事情”。宝来公司开始长时期的滑坡，从
。txtsk。
麦克唐纳时代结束到2 0 0 0年累积利润低于市场9 3 ％。请见图6 。 3。
斯坦利·高尔特领导下的乐佰美公司，也有类似情况发生。《第5级经理人》
一章中提到高尔特面对关于暴君的谴责，他反唇相讥道：“没错，但我是一个真
诚的暴君。”他用严格的训练有素的文化规范公司，比如严格的计划和竞争对手
分析，系统的市场调查、利润分析和严格的成本控制等等。“这是难以置信的严
格的训练有素的文化规范的组织。”一位分析家写道，“这就是乐佰美公司运营的
全部。”高尔特每天6点3 0分到公司，一星期工作8 0小时，并希望他的经理们
也能做到。作为主要的训练有素的文化规范人，高尔特个人扮演着公司头号质量
控制机构的角色。一次，他在曼哈顿街上行走，看到一个门卫一边向乐佰美公司
制造的簸箕里扫垃圾一边骂骂咧咧。“斯坦利则走过去询问他为何不高兴。”理查
德·盖茨将这个故事告诉了《财富》杂志。高尔特确认簸箕的边太厚，于是立即
责令工程师重新设计产品。他说：“对产品质量，我是狗娘养的一样不留情面。”
他的首席运营官表示同意：“他真的勃然大怒。”乐佰美公司在铁腕领导人的严厉
管理下迅速发展，但他离开后公司迅速衰落。高尔特在职期间，公司收益高于股
票市场3 。 6倍。而他退休后，公司在被纽威尔公司收购之前相对于市场而言，
损失了5 9 ％的价值。请见图6 。 4。李·亚科卡领导下的克莱斯勒公司，是说明
训练有素的文化规范人弊病的有趣而典型的例子。《商业周刊》将亚科卡描述为：
“男人。独裁者。李。”亚科卡于1 9 7 9年成为克莱斯勒公司的董事长，并开始
严格规范组织。在提到上任初期时他写道：“我立刻明白这里处于混乱状态，（而
且）需要用训练有素的文化规范整顿。要尽快！”他在克莱斯勒的头一年便彻底
审查管理结构，实行严格的金融控制，提高质量监控措施，使生产程序合理化，
并且实行大规模人员下岗以保留现金。“我感觉自己像一个军医？？我们必须动大
手术，全力挽救。”跟工会打交道时，他说：“倘若你们不帮我摆脱困境，我就敲
碎你们的脑袋。明天一早我就会宣布破产，你们全都会失业。”亚科卡取得了非
凡的成绩，克莱斯勒公司成为工业界扭亏为赢的最杰出的公司之一。然而，大约
在他任期的中途，亚科卡似乎失去了重点，