斗争，有“罄竹难书”的意思。
但是企业经营怎么能等得起董事会旷日持久的讨论啊？宗庆后的个性更是不可能吃这一套。
于是几个回合下来，达能发现宗庆后不再那么勤地给董事会打报告了；董事会探听了一下，发现宗庆后在张罗非常可乐的项目。
董事会是不同意娃哈哈做非常可乐的，理由是生产碳酸饮料有损娃哈哈的健康形象；当然更重要的原因是市场上存在可口可乐和百事可乐两大巨头，怎么可能会有中国人生产的“可乐”站的住脚呢？简直是开玩笑。
宗庆后通知达能董事会说：我坚持要做，我坚持要投资。
钱从哪儿来？咦，宗庆后竟然自己投钱做！
达娃合资，达能收购了娃哈哈九间厂里的四间；还有五间厂是娃哈哈集团自己的，但是《合资合同》里约定娃哈哈集团不得从事与合资公司相竞争的业务——也就是说，不经达能许可，这五间厂生产经营饮料业务是违约的。
宗庆后铤而走险利用非合资公司经营，不但不顾达能董事会的看法，不顾可能违约的风险，而且自行投入，负担全部的风险。
达能的高管交头接耳一番，最后决定道：随他去吧。
达能是占主动的，因为大不了免掉宗庆后，收回经营权罢了；甚至可以借娃哈哈中方违约事宜，协商取得合资公司更大的权益。
没想到仅仅在半年后，非常可乐赚了。
这个时候年底到了，达能看看自己的财务报表，发现达能中国往总部方面报业绩时，不是十分拿得出手。
十年：达娃恩怨（4）
宗庆后非常爽快，说：“我们中方只不过是在经营战略上与贵方有些分歧，所以我们就自行作主了；本来合资时也讲好的嘛，外方不干预经营，我应该说了算，对不对？现在挣了钱当然是大家的，贵方现在可以投资入股，参与进来分利润。”
达能非常高兴，从此以后不再插手经营事务，宗庆后终于得以从“斗争”中缓了一口气。
宗庆后曾经把合资的十年总结为达能一步步放弃经营权、转攻资本市场的过程。达能转变的原因是无法理解中国市场，尤其是二线城市与农村市场。
烦恼：互利合作还是沦为棋子
虽然在企业经营上选择了放手，但是达能并购与扩张的步伐并没有减速，法籍华人秦鹏作为达能中国区总裁上任了。
秦鹏是宗庆后的顶头上司，两人合作时间非常长，相处非常融洽。多年来宗庆后烟不离手，在达能高层会议中，秦鹏就坐在宗庆后旁边，随时递烟点火，自然而然，毫无做作。
戏剧性的是，尽管秦鹏是宗庆后个人关系最好的伙伴，同时却也是娃哈哈企业经营中最棘手的敌人。
2000年，由秦鹏经手，达能全资收购了乐百氏。乐百氏是娃哈哈最主要的竞争对手：在饮用水市场，乐百氏与娃哈哈在中国市场上两分天下，各自风光无限。所有的成年人都有印象，在2000年以前，娃哈哈与乐百氏在大小超市、百货公司、小卖部的货架上总会同时出现，而且当时几乎仅有这两种瓶装水。
达能同时收购两家饮用水企业，是意图垄断，获取超额利润。但是宗庆后不合作，不肯为垄断做嫁衣：于是娃哈哈与乐百氏继续竞争。
而乐百氏是达能的“亲儿子”，自此娃哈哈处境堪忧。
2003年，首次在中国市场上出现的运动饮料——“脉动”由乐百氏获准生产。时值“非典”，“脉动”短期内占领了市场；等到一年以后，娃哈哈才获准生产“激活”，比脉动便宜一毛钱，赝品似的摆在神气的脉动旁边。
最可怕的是直接的竞争。
秦鹏对乐百氏的支持甚至达到了压制娃哈哈的程