杨 澜：消防证。
李 宁：那个时候消防证、税务证，不知道怎么办，还写什么项目书，都不知道怎么写。也不像西方有中介，那时候没有中介，现在可能好一点。那个时候在健力宝集团的那种环境下，也还有很多资源可用，也有很多人帮衬，我不行会有团队，这些有经验的同事，他们来承担做这个事情。
杨 澜：有没有觉得自己特别没能力特别笨的时候？
李 宁：基本上就好像没有表现过有能力的这样的机会。
杨 澜：没有有能力的机会。
李 宁：它不像体育比赛，在一个规则下，公开的规则下，提前告诉你时间、地点和组织、裁判。就一刹那，谁第一、谁第二、谁第三，一切就完了。做生意没这个东西，都是让你自己去做，都要去争取，都要人家最后花钱买了你的东西才完成这个交易。那个交易还不能够说我赚了这笔钱，就像我拿冠军，你一辈子都会来采访我，可你赚那笔钱谁知道？第二天都没人知道你。
杨 澜：而且第二天可能又被骗走了。
李 宁：对，所以做生意它不是那么简单，那时候一方面也是我觉得要推广起来，要区别于传统的销售模式，有这样的理念，所以要做专卖店。第二点也是没人买你的，没人要你的东西。
杨 澜：没有经销商来买你的东西。
李 宁：所以就是这样我开始做自己的销售体系，专卖系统，一直做到今天整个网络系统。
上个世纪90年代，正是中国民营经济快速发展的时期，在全社会还未形成有效的职业经理人机制时，家族管理模式成为民营经济的最主要形式，而初期的李宁体育用品公司也不例外。但是随着企业的逐步成长，作为董事长的李宁已经注意到这种管理方式的弊端。
李 宁：因为慢慢你的亲戚，我的亲戚，他的亲戚，慢慢形成了我的队友，我的同学，我的朋友，我的老乡。
杨 澜：这就慢慢地形成了不同的帮派，是不是？
李 宁：这样的话，大家没有共同的价值观，没有一个认同的文化、环境，大家也没有一个远景，没有使命感，那你真正来讲实现那个所谓的宏伟目标，说要树立一个中国品牌，成为一个能够在未来就是，我那时想能够在国际上有竞争力的一个体育用品公司，那不可能。
杨 澜：你怕得罪人吗？
李 宁：基本上我比较怕得罪人。 。。
“李宁”品牌（2）
杨 澜：比较怕得罪人。所以让你去开口让谁离开这个公司，是不是很困难的一件事情？
李 宁：相当困难。但是再困难也要做，就是说除非你就不想往那儿走，不想往这个目标走。像我们做体育服装、运动鞋、器材这些不同的专业的，也有销售的，也推广的，有人力资源的，方方面面的人才。这个方面不可能集中在我一个人身上，我也不需要。
随着各方人才的引入，李宁公司开始快速发展，这个势头一直持续到1997年。在随后的四年中，李宁的销售额一直无法突破10亿元大关。面对商海中不进则退的残酷竞争，李宁只能忍痛换将。
杨 澜：李宁公司也经历了CEO的人员转换的过程，在那个时候你是出于什么样的考虑来更换人员？
李 宁：我们这个公司在换这个CEO的时候，其实也是处在这个阶段，就是这个公司可能要有更大的一个目标，或者更长远的目标，或者更新的目标，因此需要一种新的方法新的理念新的运作等这些流程来完成未来的这个发展。
杨 澜：但是你刚才也说了，让你拉下脸面去跟一个人说让他离开这个公司，对你来说是很困难的事情。