营，有如上帝的归上帝、魔鬼的归魔鬼，只要合资公司照样赚钱，财富创造了来就跑不了，法律上尽管开打，经营上达能就应该识趣不吱声才对。但达能在经营上也要采取对抗，这一次落了宗庆后口实，合资公司产品销售下跌，第三季度销售额跌了30％，相反，非合资公司生产的营养快线照样热卖。宗庆后说：没办法，经销商抵制，不卖达能的产品。
达能秘密“猎头”，挖自己墙角 电子书 分享网站
达能经营权争夺战（3）
除了发《公开信》之外，达能还出手“挖人”。但是达能并没有具名挖角。
宗庆后冷冰冰地爆料说：“达能委托了一间猎头公司，开始集中攻关娃哈哈销售经理——三倍工资，欧洲培训，全球度假，但是没有一个人答应他们。娃哈哈的人问，谁来聘请？一会儿说是蒙牛，一会儿说是国际公司。他们也怕我们知道。”——读者中若有企业管理人员，可曾见过这样挖自己家墙角的吗？
争员工，许以厚利，本应多少有些奏效。
但是达能忘了自己的前科：仅仅在几个月前的2006年9月，达能就主刀了大规模的乐百氏裁员，对于一个劳动密集型企业的员工，被裁员的后果是灾难性的。
在乐百氏，达能带来了“先进”的管理模式、决策体系，“外企白领”统治了本土企业，引入了“数据分析”，对一线的消息不屑一顾。无论是观念的冲突，还是意见的冲突，胜出的总是高层。高层胜出了，乐百氏亏损了，裁员开始了。
乐百氏被法国达能收购一年后，以何伯权为首的乐百氏五*即被踢出局。
2006年9月，新任的法国人总裁又一次向乐百氏中层干部发出法国式意味深长的遣散令：“不管你曾经是谁，也不管你是否讲英语或法语，我只希望你们能把销售做好。”随后乐百氏宣布：将对乐百氏的架构进行调整，销售大区重新划分——大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70％锐减到20％。这次的“架构调整”被称为“肃清”： “他们（达能）又在大规模清洗‘老乐百氏人’了，并且要求员工封锁消息。”
这场裁员引发的争议并不是“裁员”本身，而是被裁的对象。乐百氏人在不平：“公司裁员并不足以为奇。但是，让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工说。
在亏损的乐百氏中，谁应该对亏损负责？
“那些香港人和英国人根本不了解中国内地市场。”销售人员不客气地指责：“高层的数据分析背离了实际，但一线的意见已经很难再被高层接受。他们总觉得，老乐百氏人只会从操作层面考虑，不会从战略角度理解。他们想彻底改造乐百氏。”
能够谈“战略“的乐百氏营销总监却发现他们与达能在乐百氏发展“战略”上同样存在分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的却又是每年的收益，甚至不惜消减成本，收缩编制。
乐百氏销售人员不少走进娃哈哈，而娃哈哈深知裁员时期员工惨状，并且深悉在乐百氏内部，被销售人员不齿的“达能嫡系洋高层”是怎么样做坏了市场，拿走了高薪，又怎么样由中国本土的老员工来买单。随着乐百氏员工的流入，娃哈哈的员工知道了什么叫“被蔑视”，和“没有尊严”：达能的承诺如果画上的馅饼一样不可靠。
《中国经营报》记者进行追踪报道乐百氏裁员，为消失的民族品牌悲鸣：“闻知乐百氏今日之窘迫，变身‘投资人’的何伯权还有心思倒腾‘久久丫鸭脖’吗？”
娃哈哈的员工看着乐百氏是什么样的心情？幸好宗庆后从来没