林瑤回到杭州後的第一件事就是將對面辦公室租下來。
那裡的裝修挺新的，只要稍稍清理，再添置些辦公用品就能用了。
與此同時，卓越實業的第三次招聘正式拉開了序幕。
這一次招聘和之前幾次都不同，首先是在招聘人數上，這次招聘前卓越實業總共才二十幾人，這次招聘的人數已經達到五十餘人之多。
不僅業務部門，財務、行政、品質……所有部門都增加了人手。
除此之外，林瑤還招聘了一位職業經理人作為副總，負責日常的經營管理工作。
隨著公司規模不斷擴大，林瑤不可能像以前一樣，什麼事都親力親為，逐步逐步將日常經營管理工作交給專門的管理人員。
而她就可以將全部的心思都放在學習和未來發展方向的規劃上。
任何事情都需要一個合適的切入口，林瑤選擇的切入口正是巴西客戶。
walter是巴西某知名重型車製造商的採購經理，他對於卓越實業提供的樣品頗感興趣，在價格方面也比較滿意，雙方很快達成採購意向，唯一的問題是他們需要供應商管理庫存。
所謂的供應商管理庫存即vendor anad ventory，簡稱vi，這是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式。
vi由上游企業擁有和管理庫存，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而實現下游企業零庫存，上游企業庫存大幅度減小的目的。
本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題。
vi算得上比較先進的庫存管理辦法，但它也存在一些弊端，比如說，在vi系統中，庫存費用、運輸費用和意外損失(如物品毀壞)不是由用戶承擔，而是由供應商承擔。
由此可見，vi實際上是對傳統庫存控制策略進行「責任倒置「後的一種庫存管理方法，這無疑加大了供應商的風險。
簡言之，卓越實業需要在巴西設立海外倉，並為對方公司承擔相應的庫存壓力和風險。
walter的態度很明確，「對於我們公司而言，卓越實是貿易公司或是生產廠家，這從來都不是重點，重點是，你的公司要為我們提供所需要的產品，並為我們公司解決相應的問題。」
這正是林瑤想做還沒有去做的，也是卓越實業未來的發展方向！
對林瑤來說，這很有誘惑力，同時也很有壓力！
vi並不是卓越實業這個規模的貿易公司可以獨自承擔得的，但，也不是完全不可能。
接下來，林瑤需要做的就是化不可能為可能！
首先是在和供應商的合作模式上，如果不能從供應商那裡爭取到合理的帳期，那麼所有的壓力和風險都將由卓越實業一力承擔，這顯然是不合理的，也會令卓越實業處在很被動的位置。
其次是和walter的公司的合作方式上，如果在可能，林瑤希望由對方提供庫存，並且雙方共同管理庫存，也就是聯合庫存管理(jotly anad ventory，簡稱ji)。
ji是一種在vi的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。
聯合庫存管理強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃。
採用這種方式可以更進一步減少庫存，也減少物流費用，可想而知，這將是個漫長的談判過程，不能一蹴而就，只能在今後的合作中漸漸升級。
正當卓越實業的眾人忙得熱火朝天時，林瑤得知了一個既在意料之中，又在意料之外的消息：秦弈跑路了。
包括walter在內的國外客戶、凌雲實業的員工，以及凌雲實業的國內供應商……所有人都