？如果厂长是个白痴怎么办？你不能要求开发部门对那些事情负责！”
好吧，为了宽容地评估开发系统，不妨将注意力集中在“持续一致性”上。将所有项目的平均投资回报率与最好的一个项目做个对比，你往往会发现市场部门和营运部门有能力产生高投资回报，而现实中影响项目投资回报率的各种波动因素却源自开发部门。如果你处于一个开发项目之中时，那就试着将你的项目与行业里最好的项目比较。
评估开发绩效的工具
我们现在开始接触一些评估开发工作绩效的工具。大部分评估工具将以成对的方式介绍给大家：一个回顾性的工具供你认识过去的问题，一个前瞻性的工具供你做未来的决策。
1�计划和实际的投资回报率
有很多方法可以计算项目的投资回报率（ROI）�式（1�1）做了以下假设：所有的“投资”（工程、开发、设备成本）在项目开始时一起发生，所有的“收益”在项目结束时一起结束，利息不作复合计算。如果项目的生命周期超过1年，ROI将被计算到年度值。这些假设使得ROI比较保守。 �，这些方法的主要差别在于你是否将税收、利息率因素等考虑在内。
这里有一个简单的公式：
ROI＝收益－投资整个产品生命周期×投资（1�1）
式中，收益＝（整个产品生命周期中的销售量）×（价格－成本）；成本包括分摊到每件产品上的制造、运输、质量保证和销售佣金等费用；整个产品生命周期从项目开始计算，直到产品停止销售为止；投资包括工程和设备的成本。
更详尽的考虑因素包括支出和收入的时间、资金的成本、价格和成本的变化等。而更重要的是，估计整个产品生命周期里的销售量是件有学问的事。可以参考唐纳德G�赖纳特森（Donald G�Reinertsen）的《管理设计工厂》（Managing the Design Factory），从中找到一些方法。
然而，无论你如何做，有三点是很重要的：
� 将开发成本当做一种投资。
� 将项目的ROI当做一个观察开发系统和指导决策的工具，而不是一个评估和奖励个人业绩的指标（实际上ROI可以用于开发人员的绩效评估）。
� 将ROI的模型做得简单些，以便于开发人员理解，且能用于日常工作中。
让我们详细地看一下这几点：
� 开发投资包括购买设备、设计工程成本、选择供应商的成本、工厂设备安装的成本以及销售成本（如果产品在制造出来之前就已经被预售的话）。不必去考虑太多不会影响决策的因素，这样可以使得模型简单些。国家的税法和“公认会计准则”将大多数的成本都视为当期费用，而不是投资。但是不管IRS（美国国税局）怎么说，它们确实是投资。如果不期望在未来获得回报，我们是不会做这些开发投入的。同样地，除非将开发活动的投入看做投资，否则将无法明智地管理产品开发。
将营运部门变成你的客户（2）
� 很多公司基于单位利润做决策，也就是销售价格减去制造成本，可能还包括设备折旧。但是，这样的决策没有考虑我们需要管理的产品开发活动的成本。
� 项目团队和开发经理们应该将项目的预期盈利能力作为在考虑产品特性、时间和资源分配时的首要决策工具。但不要为了产出一个高ROI值，或者“完成一个商业项目”而给开发团队施加压力。因为如果那样的话，他们将会屈从于评价指标的压力，反而使这一工具失去意义。
� 用预估的结果，作为开发过程中可能遇到问题的一种预警信号。要求项目团队成员找出预期利润低的根