姑娘没有经历过最艰苦的创业，但是受过良好的教育，有广博的见闻。在慈善、社会公益方面，宗馥莉出手很大方。从娃哈哈王国最不挣钱的童装开始学习做生意，她也会经历考验，逐渐成长。
也许有一天还会以协议的方式解决合资的问题，但是那已经是无限期的了。
这时的达能，就像一个拣麦穗的孩子。达能遵从了智者的话，期望着在“第二块麦田”拣到最大的麦穗。但当他站在第二块麦田里时，他失望地发现，最大的麦穗竟然在他拒绝选择的第一块麦田，而第二块麦田里每一个麦穗，都带着一个大大的苦果。
达能本应该预见到，由于危机给企业及品牌带来的杀伤性危险，如果不在尽量小的波及面内、最短的时间里解决重大的危机，随着时间的拖长，大麦穗的机会越来越小，苦果则会越结越大。从今天的事实看，这个事实已经发生了，达能嫌麦穗太小没有拣，但不得不收获了最大的苦果：
2008年12月18日，蒙牛乳业发布公告称，达能与蒙牛终止在内地生产和出售保鲜乳制品的合资项目。
合作终止的原因之一，是部分项目未获内蒙古自治区政府相关部门的批准——内蒙古政府主管此事的外经贸厅拒绝审批。根据达能与蒙牛的协议，如果审批不成，合作自动告终（合同的原意是不生效，就像从来没有发生过一样）。”事实上，早在7月份，牛根生就澄清说“达能与蒙牛只是小指头的合资，达能占小指头的49％，不是“整只手”的合资。牛根生亲口否认“与达能的亲密关系”，公然和达能眼下的是是非非划清界线，因为这有可能会影响到蒙牛的品牌。
达能开始意识到，自己的战略分析中，可能完全忽略了最重要的“人”的因素。对方究竟是领导农村包围城市的“八路军”，还是与西方政治家有千丝万缕联系的“四大家族”，这将决定整个战争走向。达能意识到自己可能真的搞错了。
达能在麦田里的选择，下面用表格形象地描述：
txt电子书分享平台
我看宗庆后与娃哈哈（1）
宗庆后的成功秘笈
媒体报道娃哈哈的员工说：“老板（宗庆后）在公司内部是得到无限景仰的，有人甚至将他看成神。他精明、务实、有魄力，总能做出正确的决策，娃哈哈能有今天，全靠他。”宗庆后曾经回忆：“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个市场策划、一个搞技术的人，都被我赶走了，因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。我记得很清楚，无论我要增加七条水生产线，还是上马非常可乐，达能都不同意。但我坚持投了，投下去还很正确，每年有40％～50％以上的增长，达能也就无话可说。”宗庆后的“市场感觉”完全来自于感官与经验。他不相信二手的信息。“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
这就是流传在营销界的“宗庆后”神话。
我在潍坊办案时，考察了娃哈哈的工厂。当时给我印象深刻的就是它的执行力，当时我们要复印四十厘米厚的案件材料，结果厂里的复印机坏了，复印两张，等两分钟，才能再复印。但是办公室的工作人员就愣是耐心地复印到了凌晨五点，把整理好的卷宗拿给我。
这时我想起韦尔奇从塑料厂来到华尔街的感触。韦尔奇当时感慨道，在他的通用制造业集团里，如果一间企业出了问题，其他企业的老总必然会解囊相助，帮助同伴渡过危机；而在华尔街，公司出了问题，所有的员工都说不知道，但是年终奖金不能少一分；某一个同事出了问题，其他的人全都落井下石。当然北京律师界看来永远赶不上美国华尔街那么坏了，不过在潍坊遇到娃哈哈这样朴实忠诚的员工，我非常