明、娃哈哈、汇源、乐百氏、蒙牛等；先收购后脱手的有淘大食品、豪门啤酒等。
在并购与资本运作方面，达能的战绩还算勉强；在企业实际经营方面，达能却是著名的“无能”的跨国公司。达能在中国的投资多数为参股，由中方合作者进行实际经营；并不是达能不想介入经营，而是由于早在上世纪九十年代，达能最初踏入中国市场、与上海光明乳业第一次合作中，就由于经营能力露出马脚致使光明掌门人王佳芬拒绝合作。此后达能在中国的经营尝试一直不顺利。2000年达能吞并中国著名的饮用水品牌乐百氏，“清洗”掉乐百氏的老管理团队后亲自抓管理，但这一间达能唯一实际经营的企业，在接手后的2005…2006年度，立报“血光之灾”、亏损竟然超过3亿元的天文数字，创了业界记录。
一方面自已做不好，不得不合资；在合资中又不被合作伙伴所尊重，“如何控制宗庆后们”就成为达能的大难题。强势的宗庆后不必说了；汇源、光明，甚至新伙伴蒙牛的掌门人，一个比一个横，多年来每个人都在一边和达能合资，一边在媒体上骂达能，并且坚称不受控制——明明是达能的合作伙伴，却又似乎以达能合资为耻。
娃哈哈事件中，达能中国的人都逃不了干系。秦鹏开始被怪罪：虽然2005年许可非合资公司使用娃哈哈商标的协议是由范易谋签字的，但新上任的范易谋有理由不了解非合资公司的运行状况，在中国多年的秦鹏没有理由不了解；论功过呢，范易谋在报表里发现了问题，而秦鹏还蒙在鼓里。秦鹏的错误不仅在于失职，同时其任期内中国区战略也被否定了——投资以后不参与经营是不行的！达能决心解决此事，全球总裁小里布声称：对娃哈哈事件不能采用“临时修补”的办法，要寻找一种“永久解决问题”的方法——在经营中，还是要有主动权才行；而主动权必须不计代价地获得。
从达娃之争打响第一枪开始，范易谋开始亲自操刀中国区事务，尤其是与宗庆后的斗争；“不顶用”的中国血统经理人秦鹏被虚置。
中国市场是16亿人的市场，达能在中国市场已花了二十年心血；集团总部下了决心：中国市场决不能沦陷，逐步收复失地，就从娃哈哈开始。
情理法：第一波较量
范易谋开始着手解决宗庆后自留地的问题，发觉此事颇费脑筋。
虽然范易谋认为达能的权益被侵害了；虽然整个达能已经把宗庆后看作一个窃取达能资产的人、无法容忍一个总经理竟然在娃哈哈身上赚的钱比大股东还多，但是范易谋绝望地发现争论的焦点在于“代加工的利润是多少”，而达能在这场纠纷中没有任何法律上的优势可言。
绝境：达能困局（4）
“代加工协议”约定：非合资公司可以开发、生产娃哈哈产品，并且交给合资公司销售。企业是宗庆后经营的，宗庆后作为总经理，有权在合资公司与非合资公司之间分配利润。
达能委屈地“揭露”说：一直以来，（娃哈哈）管理层对达能方面的解释是，非合资公司是作为“代加工”工厂的形式存在的——“代加工”听起来不应该有什么惊人的利润吧！例如中国代加工制造业的平均利润率只有5％。
但宗庆后可不认为代加工的利润就一定要非常低：非合资公司研发新产品支付研发费用，在产品推广中非合资公司也负担一部分宣传费用，利润对半分没有任何不妥。
达能若提出异议，要求合资公司多分利润、非合资公司少分利润，由于非合资公司完全有自由向达能说“不”；如果达能拒绝与非合资公司合作，就违反了“代加工协议”，同时会导致合资公司没有东西可卖，销售报表马上反映出来，股市马上有反应，这样对达能的股东无法交待。
于是范易谋试图在