尽管雅培公司的整个历史都与制药业相关，但成为最优秀的制药公司已不再
是一个可行的选择。因此，在一位第5级经理人的率领下，利用斯托克代尔悖论
的信仰（作为一个卓越的公司，总是有办法战胜困难，我们会发现解决问题的途
径！），雅培公司团队力图弄明白它在哪方面能够成为佼佼者。大约在1 9 6 7年，
雅培公司作出了一个重大的发现：我们失去了成为最好的制药公司的机会，但是
我们有机会在制造有利于降低费用的保健品方面成为最好的。雅培公司尝试经营
用来帮助病人手术后迅速恢复体力的医疗营养产品和诊断仪器（降低保健费用的
主要方法之一，是正确的诊断）。雅培公司最终成为这两方面的顶尖公司，使它
在制造有成本效益的保健产品方面，成为世界上最佳公司的道路上前进了一大
步。
普强公司始终没有面对同样残酷的现实，而且继续幻想着能够打败默克公
司。后来当更加落后于制药方面的主导公司时，公司把经营范围扩展到别的领域，
而在这些领域，例如塑料和化学药品，它显然不能做得最好。当更加落后时，它
转向专门生产凭处方出售的药品。但是从来没有面对这样一个事实，那就是它的
规模太小，无法在巨额赌注的制药游戏中取胜。尽管一直以来像雅培公司一样花
。txtsk。
近两倍的销售收入投资于研发领域，然而在1 9 9 5年被收购之前，普强公司的
利润却衰减到不及雅培公司的一半。
雅培公司与普强公司对比的案例，强调了“核心经营”和刺猬理念的区别。
仅仅因为你从事的是你的核心业务—仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十
年—并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。
如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能
成为你的刺猬理念的基础。
很明显，刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定
有潜能成为世界上最优秀的。比如：假如有一个年轻人高中微积分总是得A，并
在中学毕业会考的数学部分得分很高。他在数学方面显示出主要的能力，那就意
味着他应该成为一个数学家吗？不一定。假如现在他进入大学，选了数学课，而
且继续得A，但是遇到了天生对数学有灵感的人。
就像一个有类似经历的学生说的：“我要花三小时完成的期末考试试卷，然
而有一些人只需3 0分钟就完成了同样的试卷，并且得了A ＋。他们脑子的运转
就是不同。我可以成为一个非常有能力的数学家，但是不久我就意识到我永远不
能跻身最杰出数学家的行列。”那个年轻人可能仍然受到来自父母和朋友的压力，
要他继续攻读数学，理由是：“但是你这么棒。”就像那个年轻人一样，许多人被
推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里。因为受制
于能力的祸害，缺少一个清晰的刺猬理念，他们很少在自己从事的领域获得极大
成功。
刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且
是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。像普强
公司一样，对照公司坚持它们擅长但是不可能做到最好的业务；